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本文目錄一覽：

• 1、招聘的含義參考文獻(xiàn)
• 2、人才引進(jìn)招聘人數(shù)必須招滿嗎
• 3、青州人才市場招聘在周幾
• 4、兗州人才市場招聘是星期幾
• 5、如何才能找到合適的人才

招聘的含義參考文獻(xiàn)

現(xiàn)今社會，人才是第一生產(chǎn)力。對于企業(yè)來說，人才選拔和培養(yǎng)已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)。因此，招聘到適合公司崗位的人才，已成為現(xiàn)今企業(yè)人力資源管理的新命題、新挑戰(zhàn)。文中詳細(xì)論述了國外對員工甄選方法的基本內(nèi)容及研究現(xiàn)狀和及國內(nèi)企業(yè)甄選現(xiàn)狀及不足，因此提出一個行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。1 企業(yè)員工甄選方法國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、基本內(nèi)容。1.1甄選的涵義。甄選是根據(jù)所招募工作職位的特點，選用恰當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，以最低的成本，確保崗位和人員的最佳匹配。1.2甄選的內(nèi)容（1）保證甄選工作的科學(xué)性標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)組織的性質(zhì)特點及工作職位的要求，選用恰當(dāng)?shù)倪@些技術(shù)；（3）做出甄選的決策，確保擬聘職位與最終的被錄用者之間達(dá)到最佳匹配。1.3國內(nèi)外甄選過程中的一般方法。1.3.1心理測試法（1）心理測試法的含義。心理測驗法是根據(jù)已標(biāo)準(zhǔn)化的實驗工具如量表，引發(fā)和刺激被測試者的反應(yīng)，所引發(fā)的反應(yīng)結(jié)果由被測試者自己或他人記錄，然后通過一定的方法進(jìn)行處理，予以量化，描繪行為的軌跡，并對其結(jié)果進(jìn)行分析。對被測試者心理現(xiàn)象或心理品質(zhì)進(jìn)行的定量分析。隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，心理測驗領(lǐng)域已出現(xiàn)了明顯的計算機(jī)化的趨勢（2）測試方式。智力測驗：認(rèn)知功能的測量；知覺、空間意識、語言能力、數(shù)字能力、記憶力等。個性測驗：情緒、性格、態(tài)度、工作動機(jī)、品德、價值觀等。心理健康測驗：測定應(yīng)聘者的人生觀、價值觀等。職業(yè)能力測驗：針對企業(yè)管理工作的需要測定應(yīng)聘者的職業(yè)能力。職業(yè)興趣測驗：測試應(yīng)聘者對該職業(yè)的興趣。創(chuàng)造力測驗：流暢力、變通力、精致力、敏覺力和獨創(chuàng)力。1.3.2評價中心法（1）評價中心法的含義：評價中心法，是創(chuàng)設(shè)一個模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被測試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評價技術(shù)和手段，觀察和分析被測試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的測評方法。（2）常用方法常用的方法：公文筐處理；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；角色扮演法；管理游戲。1.3.3觀察判斷法（1）含義觀察判斷法是以觀察被測試者行為反應(yīng)作為基本手段，判斷其內(nèi)在素質(zhì)能力的一種方法。它是以測評人員素質(zhì)為目的，借助一定的量表，在觀察的基礎(chǔ)上進(jìn)行測評活動（2）方法事件記錄與關(guān)鍵事件法；檢核性描述量表；觀察測評量表；人物推定表；背景考察。1.3.4紙筆測評法紙筆測評法是考評應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具,通過設(shè)計相關(guān)試題考查應(yīng)聘者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力、邏輯推理能力、文字表達(dá)能力。1.3.5面試法（1）含義。面試是最常見的甄選方法之一。面試可以通過與應(yīng)聘者對話、提問等方式，了解應(yīng)聘者的性格和智力，并能評價應(yīng)聘者的主觀方面?？梢詫?yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行較為全面的測評。（2）面試的常用方法。情景面試：面試題目主要由一系列假設(shè)的情景構(gòu)成，通過評價求職者在這些情景下的反應(yīng)情況，對面試者進(jìn)行評價。a.能力面試法：考查求職者如何去實現(xiàn)所追求的目標(biāo)。b.系列面試法：有幾位主考官對求職者進(jìn)行面試，每位主考官依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評價表做出評定，然后對每位主考官評定結(jié)果進(jìn)行綜合比較分析，最后做出錄用決策。c.小組面試法：有幾位主考官組成面試小組，從不同側(cè)面提出不重復(fù)的問題，要求求職者回答。d.壓力面試：主考官通過有意制造緊張氣氛，考查求職者對工作上承受的壓力作何反應(yīng)。1.4國內(nèi)企業(yè)甄選現(xiàn)狀1.4.1缺乏計劃性首先要確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃中應(yīng)明確指出，才能確定企業(yè)每個崗位需要什么樣的員工。目前國內(nèi)的許多企業(yè)人員的配置缺乏計劃性表現(xiàn)在沒有與企業(yè)的短、長期目標(biāo)相結(jié)合，只關(guān)注眼前的人員需求，對企業(yè)可能存在的變化與發(fā)展沒有預(yù)見，造成招募人才上的失誤，形成企業(yè)資源和成本上的浪費。1.4.2任職資格沒有針對性目前國內(nèi)許多企業(yè)都缺乏人力資源規(guī)劃，沒有制定一個招聘的標(biāo)準(zhǔn)，在用人部門提出招聘申請時，也不明確表示需要什么樣的人才，人事部更沒有明確這個標(biāo)準(zhǔn)，人事部便以一般的公共標(biāo)準(zhǔn)草擬了招聘啟事。也沒有研究討論并定義該職務(wù)的任職資格，于是引來了各類求職者，各層次的人才一應(yīng)俱全，增加了簡歷篩選的工作量，減少了合適人選的面試幾率，招聘工作既沒有效率，又沒有質(zhì)量，并且辜負(fù)了不少求職者的企盼。1.4.3面試過程不合理對于目前國內(nèi)一些企業(yè)的面試而言，一般經(jīng)過初試和復(fù)試兩道程序，人力資源部負(fù)責(zé)初次面試，然后用人部門進(jìn)行復(fù)試，一般通過初試與復(fù)試的應(yīng)聘者將會被錄用。并且，通常在面試問題的設(shè)置上，主考官基本沒有仔細(xì)考量過，一般都是隨機(jī)發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質(zhì)，考官們自己也不是很清楚；在面試過程中，最重要的是，面試考官往往根據(jù)“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結(jié)束面試。這樣給錄用真正符合企業(yè)、符合該職務(wù)的人才造成了極大的偏差。1.4.4測評體系缺乏科學(xué)性往往用人單位根主考官的感覺即決定是否錄用一個人，而不是系統(tǒng)的評估一個人是否有能力成為公司的有效的一份子。單純用某些技能來衡量人的價值，而沒有從態(tài)度、行為方式、價值觀等方面進(jìn)行測評，錄用后覺得失望也是在所難免的。畢竟，技能是可以通過相關(guān)培訓(xùn)來培養(yǎng)的，而人的性格、價值觀等是很難輕易改變的。所以就人才測評體系的建設(shè)方面,目前的中國本土企業(yè)很少有幾個公司的測評體系做到專業(yè)且成熟的程度,包括目前所謂的中國前500強(qiáng)企業(yè)。1.4.5錄用決策過于草率和主觀目前中國企業(yè)一般招聘的人員都是基層員工，，人員錄用決策是比較簡單的，因為用人方面有極強(qiáng)的崗位對應(yīng)性，比如一線的操作工，招聘的目的很明確。但當(dāng)招聘管理崗位，尤其是較高的管理職務(wù)時，由于測評系統(tǒng)的不完善或是評價意見的不統(tǒng)一，每個招聘崗位可能存在多個合適人選，或求職者適合多個崗位，且招聘人選相互之間差異不明顯，此時人員錄用決策就比較復(fù)雜，不能簡單的做出錄用決策。企業(yè)一般采取“誰的職位高誰說了算”來解決這一困擾，只要是領(lǐng)導(dǎo)喜歡，領(lǐng)導(dǎo)說用誰就用誰，其他部門倒也輕松了。決策正確還好，如果決策失誤，則可能使整個招聘過程功虧一簣，不僅使企業(yè)蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失，還會因此阻礙企業(yè)的發(fā)展。1.4.6對基于勝任力模型的甄選方法的誤解麥克利首先提出“勝任力”這個概念，經(jīng)過長期的研究提出了勝任力模型及其分析和評價方法。隨著我國企業(yè)在人力資源管理和實踐能力的不斷提高，也引進(jìn)了這個概念，并且大部分企業(yè)在招聘工作中都采用基于勝任力模型的甄選辦法。但在引進(jìn)這一辦法的同時也對這一概念的理解產(chǎn)生了偏差。目前國內(nèi)對勝任力的定義所存在的誤區(qū)主要有兩個：(1)把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認(rèn)為必須具備崗位勝任力才能上崗。例如，我們經(jīng)常在招聘信息上看到某崗位要求“本科、某某專業(yè)、英語6級、計算機(jī)二級、一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗”等等這樣的字眼。這些都是崗位的任職資格，也就是說如果不具備這些條件，你的工作能力再強(qiáng)，也沒有機(jī)會入選。這是一個很普遍的現(xiàn)象，但這就完全違背了勝任力的內(nèi)涵。因為任職資格要求不能保證人員在崗位上一定會有出色的表現(xiàn)，它是把差與一般區(qū)別開來，而不是區(qū)別一般與優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在有很多企業(yè)都這樣做，因此還需要在好好理解“勝任力”這一涵義的基礎(chǔ)上做出改進(jìn)。(2)把績優(yōu)人員具備的一切特征都?xì)w入崗位勝任力的范疇。事實上，把績優(yōu)者的一切特征都?xì)w入崗位勝任力范疇后，企業(yè)很難招到人才，因為企業(yè)把門檻設(shè)得太高了。反過來說，知識技能出色、背景優(yōu)秀的人才不一定能獲得成功。2 總結(jié)以上問題，反映了國內(nèi)企業(yè)招聘在確定甄選標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行素質(zhì)測評方面缺乏一定的專業(yè)水平，影響了企業(yè)人力資源管理的進(jìn)步，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。通過對國內(nèi)外提出的各種甄選辦法的研究可以發(fā)現(xiàn)，每種方法都有其優(yōu)點與不足，那么如何組合使用這些方法，并提出一個行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。參考文獻(xiàn)[1] 馬冬冰 基于勝任力模型的招聘甄選管理體系的構(gòu)建 重慶科技學(xué)院學(xué)報 2007年第6期[2] 張文斌，陳曉光，胡眉玲 建立系統(tǒng)的人力資源預(yù)測與甄選體系提高專業(yè)化人力資源管理水平 電力勘測設(shè)計 2008年4月 第2期[3] 孫武 企業(yè)如何甄選可用之才 中國人力資源開發(fā) 2009年1月 第233期[4] 何錦華 企業(yè)招聘面試存在的問題及對策 中國水運(yùn) 2007年9月 第9期 第7卷[5] 許廣永,丁玉璽 淺談勝任力在甄選中的應(yīng)用 黑龍江對外經(jīng)貿(mào) 2007年 第1期[6] 林敬偉 人才甄選面試中應(yīng)聘者印象管理策略的采用及其影響因素 林業(yè)機(jī)械與木工設(shè)備2009年10月 第10期 第37卷[7] 劉宇璟 人力資源管理專業(yè)實訓(xùn)課程的教學(xué)體系設(shè)計探討 教研教改 2009年10月（下旬刊）[8] 張相林 微軟公司人才甄選策略及啟示 中國人才 2009年8月[9] 吳旭峰,楊玥 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究 學(xué)習(xí)與探索 2008年 第6期[10] 鄭立明,李貝貝 招聘甄選的本質(zhì)和誤區(qū) 管理批判 2010年1月[11] 王慶娟,張義明 中國文化下的甄選程序公平原則 中國人力資源開發(fā) 2008年5月 第215期[12] 黃光圣,魏書堂 組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險應(yīng)對策略 廣東財經(jīng)職業(yè)學(xué)院報 2009年2月 第1期

人才引進(jìn)招聘人數(shù)必須招滿嗎

不是必須。人才引進(jìn)是有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的，當(dāng)不能滿足標(biāo)準(zhǔn)的時候，是不可以為了滿員濫竽充數(shù)的。人才引進(jìn)指因工作需要，當(dāng)?shù)氐膯挝讳浻靡粋€外省、市的在職的，且就業(yè)至少達(dá)到一定年限的人員，學(xué)歷高于當(dāng)?shù)厝瞬乓M(jìn)的最低要求的人才來當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。

青州人才市場招聘在周幾

每周六上午9:00到 12:00。青州人才市場招聘會2022年4月11日起，恢復(fù)開展“每周六現(xiàn)場公益性求職招聘會活動”。每周六上午9:00到 12:00，地點在青州市人力資源市場。

兗州人才市場招聘是星期幾

每周四。根據(jù)查詢兗州區(qū)人力資源市場招聘會的相關(guān)資料顯示，兗州人才市場招聘是每周四，進(jìn)入市場招聘的單位需提供營業(yè)執(zhí)照、法人或經(jīng)辦人身份證、招工簡章等材料，查看原件，留存復(fù)印件。兗州人才市場位于兗州區(qū)建設(shè)東路。

如何才能找到合適的人才

如何才能找到合適的人才

人才招聘不簡單，以下是我為大家搜集整理的如何招到合適的人才，供大家參考和借鑒!

【人才招聘法則】

1.建立和充實企業(yè)的人才庫

在企業(yè)選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網(wǎng)絡(luò)的招聘廣告后打電話應(yīng)聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優(yōu)秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業(yè)惟有花一些時間和高等院校的就業(yè)指導(dǎo)中心、專業(yè)人才服務(wù)機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，并鼓勵內(nèi)部員工積極參與行業(yè)內(nèi)的專業(yè)組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優(yōu)秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業(yè)的人才庫，使企業(yè)甄選人才的范圍得以擴(kuò)大。此外，經(jīng)常瀏覽人才網(wǎng)站，將一些合適的人才簡歷收入企業(yè)的人才庫中;注意在一些專業(yè)的網(wǎng)站與刊物上發(fā)布招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關(guān)鍵是在企業(yè)需要一個優(yōu)秀的人才庫之前就先建立好它。

2.做出正確的雇用決定

企業(yè)聘用新員工時都希望其“在特定的行業(yè)、特定的企業(yè)環(huán)境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業(yè)文化非常相似的組織?！辈簧貶R經(jīng)理篤信“過去的行為是未來行為的最好預(yù)測”的觀點，并認(rèn)為這可使企業(yè)成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業(yè)認(rèn)為雇用的新員工應(yīng)該是進(jìn)入企業(yè)即能發(fā)揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓(xùn)一名潛在的成功候選人。這些是企業(yè)做出雇用決定的基礎(chǔ)。

3.從內(nèi)部挖掘人才

為內(nèi)部員工提供晉升的機(jī)會可對現(xiàn)有員工的士氣起到非常積極的推動作用，并增強(qiáng)他們的自信心，讓他們充分認(rèn)識到自己的才能，這本身就是認(rèn)可員工的最好方式。在出現(xiàn)崗位空缺的時候，首先從內(nèi)部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機(jī)會，員工可據(jù)此了解組織的需求與目標(biāo)，實際上這也是HR更好地了解企業(yè)內(nèi)人才的絕佳機(jī)會。有時，HR會在企業(yè)的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業(yè)內(nèi)部的員工產(chǎn)生非常良好的影響。

4.成為知名的雇主

在人才競爭日益激烈的時代，企業(yè)的目標(biāo)不僅僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業(yè)的雇員保持、激勵、責(zé)任、報酬、認(rèn)可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業(yè)成為最佳雇主的關(guān)鍵因素。而如果企業(yè)現(xiàn)有員工逢人便夸贊自己所處的企業(yè)是一個非常棒的工作地方，企業(yè)外的潛在雇員就會因此認(rèn)可你的企業(yè)的確是優(yōu)秀的雇主而選擇你，這大大增強(qiáng)了對潛在雇員的吸引力。

5.讓員工參與雇用過程

企業(yè)有三個機(jī)會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優(yōu)秀的候選人到企業(yè)中，二是協(xié)助HR審核潛在候選人的簡歷與資格，三是協(xié)助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業(yè)沒有充分運(yùn)用現(xiàn)有員工評估潛在雇員，那是對企業(yè)最重要資產(chǎn)的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助于新舊員工的承繼性。

6.提供比行業(yè)平均水平稍高的薪酬

支付多高層次的薪水，就雇用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業(yè)愿意提供業(yè)內(nèi)最優(yōu)厚的薪水，但不可否認(rèn)的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業(yè)能夠吸引并留住雇員，這是毋庸置疑的。因此，調(diào)查所在地就業(yè)市場并關(guān)注企業(yè)的薪酬在行業(yè)內(nèi)的吸引力就變得不可或缺。

一般來說，企業(yè)支付稍高于行業(yè)平均水平的薪酬即可吸引與保持優(yōu)秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業(yè)做到了這一點。絕大多數(shù)雇主每天都會與HR討論怎樣才能雇用到可以支付較低薪酬的優(yōu)秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業(yè)也有機(jī)會以較低的薪酬吸引到一些非常優(yōu)秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業(yè)福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機(jī)會他們就會選擇離職。

此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關(guān)重要。如果企業(yè)能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業(yè)已經(jīng)決定雇用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力、做自己感興趣的事情以及實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

7.將福利作為重要的競爭優(yōu)勢

將企業(yè)的福利保持在行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之上并適時為員工提供力所能及的新的福利內(nèi)容非常有助于留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責(zé)任與興趣，并為此盡可能提供機(jī)會與制度上的靈活性。目前，員工已經(jīng)日益趨向于自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據(jù)員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用于某一人群的形式并不必然適用于另一人群。

8.雇用你所能找到的最突出的人

一般來說，員工并不喜歡過于頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什么，這就足夠了!如果企業(yè)的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須雇用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望于在他入職后再去培訓(xùn)他所缺乏的能力。同時，要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，雇用時不能只盯著候選人在習(xí)慣與才能上的弱點，而要看其主要的優(yōu)勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經(jīng)很幸運(yùn)了。

9.合理運(yùn)用企業(yè)的網(wǎng)站

企業(yè)網(wǎng)站一般描繪了企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)、價值觀與產(chǎn)品，不可忽視的是，企業(yè)的網(wǎng)站同時也極易吸引那些瀏覽過網(wǎng)站、對空缺崗位感興趣且與企業(yè)文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網(wǎng)站的企業(yè)不妨建立一個招聘頁面，把企業(yè)的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業(yè)的空缺職位非常感興趣。

10.推薦人核實

推薦人核實是背景調(diào)查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調(diào)查的目的在于切實避免企業(yè)尋找與選擇的候選人給企業(yè)帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認(rèn)識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進(jìn)行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認(rèn)候選人的資質(zhì)、才能是否勝任空缺職位，并確認(rèn)候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業(yè)績是否屬實。運(yùn)用這一方法可以確保準(zhǔn)備雇用的候選人能在入職后有效地履行職責(zé)。

此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業(yè)內(nèi)的員工。事實上，如果因未做好背景調(diào)查而導(dǎo)致新聘用的員工資質(zhì)太差或產(chǎn)生其他不利于企業(yè)的影響，HR要負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。

【人才招聘原則】

1. 根據(jù)你的公司的價值觀進(jìn)行招聘。

你絕對有必要公布你的企業(yè)的價值觀，讓候選人能夠看到，讓價值觀融入你的招聘策略之中。

每一位候選人(當(dāng)然還有每一位員工)都應(yīng)該知道你的企業(yè)代表什么，成為“家族”的一員意味著什么。不僅僅要說明你要的品質(zhì)和特征——還要告訴大家你拒絕的價值觀。想象一下，你希望人們?nèi)绾卧谀愕钠髽I(yè)中行動，將之作為戒律，然后根據(jù)這些戒律進(jìn)行招聘?

例如說，在Jobvite我們的核心價值觀之一就是客戶至上。當(dāng)我們進(jìn)行面試的時候，無論是招聘行政助理還是副總裁，我們都會問一些問題，這些問題的答案會告訴我們一名候選人是否會為了客戶想方設(shè)法，竭盡全力。如果他們不是這樣的人，漂亮的學(xué)歷和技能就毫無意義了。

2. 尋找真正熱愛這份工作的人。

舊金山49人隊的前教練Jim Harbaugh現(xiàn)在在密歇根大學(xué)擔(dān)任主教練，他曾經(jīng)對一群來自硅谷的首席執(zhí)行官們講話，告訴他們自己從來不會挑選那些最好、或者最快或者最強(qiáng)壯的球員，而總是去挑選那些真正熱愛橄欖球運(yùn)動的球員。為什么呢?因為橄欖球雖是一項運(yùn)動，但有些時候，可能會非常痛苦而且困難——只有那些真正熱愛玩這個游戲的人，才會歷盡艱辛，努力打敗別人。同樣的，那些真正熱愛他們所從事的工作的人，不會介意每天起床來到辦公室。他們不會抱怨繁重的工作。他們愿意為了自己的工作加倍努力——無論是制作文檔還是組裝家具——他們都會竭盡所能。因為他們真正地喜愛自己的工作。

你會想要這樣的人，因為他們的.表現(xiàn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他任何類型的求職者。所以在面試的過程中要盡你所能弄清楚，一名求職者是否會積極、愉快地履行他們申請的那份工作要承擔(dān)的各項職責(zé)。

3. 使用評估測試。

評估有極大的幫助。它們的科學(xué)有效性和復(fù)雜程度在過去幾十年里已經(jīng)有了極大的提高，這要感謝我們收集和使用數(shù)據(jù)的方式的進(jìn)步。今天，你可以利用這些測試來測試很多事情——例如，完成工作所需要的認(rèn)知靈活性、對于一份工作的情感適應(yīng)性、對工作文化的適應(yīng)程度，以及一個人到底是否會喜歡這份工作和這份工作涉及到的一切。

我推薦你對每一位求職者都進(jìn)行管理評估測試——事實上，我建議你對于自己所有的員工都進(jìn)行同樣的測試。隨著時間的推移，你可以利用這些結(jié)果勾勒出哪種類型的人既能夠很好地適應(yīng)你的公司、又能夠完成特定工作——這樣當(dāng)你招聘的時候，你就能夠更容易地挑出那些和你最成功的員工非常相似的候選人來。

4. 從離開的那些人那里學(xué)習(xí)。

這樣做的目的不僅僅是泛泛地了解某個人不喜歡這份工作或者你的公司的什么地方，而是要利用你了解到的情況，調(diào)整招聘的標(biāo)準(zhǔn)，這樣你就能夠避免招到那些不是很適合的人——或者，更好的情況下，能夠真正地調(diào)整這份工作，讓它變得更有趣，對于更高素質(zhì)的人才更具吸引力。

5. 及早檢查推薦。

這一點我以前提到過，但是我認(rèn)為它非常重要，完全有必要再次提醒一下。有了今天的社交網(wǎng)絡(luò)，檢查一個應(yīng)聘者的推薦在招聘評估過程中應(yīng)該是第一步——而不是到了快形成結(jié)論的時候再做。進(jìn)行在線的調(diào)查，看看某個人是否適合你所在的組織。請記住，你是在尋找合格的候選人——個人或者專業(yè)的推薦可能會成為高度可信賴的信息來源。

我知道覺得“外面適合填補(bǔ)那些需要很少技能的空缺職位的人多得是”這種想法非常有誘惑力。從某些方面來說也確實如此——沒有大學(xué)學(xué)位的求職者比有大學(xué)學(xué)位的求職者多多了。

但是，高素質(zhì)人才的短缺是永遠(yuǎn)存在的——就是那些我們都想要和他們共事的人。他們勤奮、有雄心壯志、努力工作、與人為善、謙卑并且每天都會為了你的客戶和他們的同事奉獻(xiàn)更多。相信我，這樣的人永遠(yuǎn)都不會富裕，所以不要在招聘這樣的人的時候放松警惕。

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