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“增長”是當下互聯(lián)網界的一個熱門詞匯，幾乎人人都在談增長。原因倒不是因為增長更容易了，而是更難了。隨著移動互聯(lián)網流量紅利的逐漸消失，“閃電式擴張”的機會越來越少了；依靠簡單粗暴的刷屏曝光或者買流量、拉新客來實現用戶增長，也不靈了。這時候，我們需要的是更加系統(tǒng)化和精細化的增長戰(zhàn)略。

我們可以聚焦核心痛點業(yè)務，打造無形的用戶增長引擎。

所謂業(yè)務，就是圍繞痛點應開展什么樣的業(yè)務以及如何開展業(yè)務。我們“強化”痛點，體現在業(yè)務上就是重點聚焦核心痛點業(yè)務，這里最主要的是解決如下問題。

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做什么？不做什么？

在產品初期，我們的產品還不夠完善，用戶痛點解決得還不夠好，還沒有培養(yǎng)起用戶的忠誠度。如果這個時候有很多競爭對手進入市場，那么用戶很容易流失，不利于用戶的增長。

在這個階段，首先要確定的就是圍繞痛點我們應做什么？不做什么？比如很多產品在剛剛開始的時候，都是聚焦在核心業(yè)務之上。

滴滴打車解決的是用戶出行相關的痛點，所要做的是出行相關的業(yè)務。

淘寶解決的是用戶網上購物相關的痛點，所要做的是電商業(yè)務。

百度解決的是用戶網上查找信息相關的痛點，所要做的是搜索業(yè)務。

以上這些產品雖然現在都開展了多元化的業(yè)務，但是在產品剛剛發(fā)展的時候，甚至是好幾年的時間內，幾乎都只聚焦在核心業(yè)務上。

在這個階段，只有聚焦于核心業(yè)務，不斷地強化用戶認知，更好地解決用戶痛點，才能牢牢地黏住用戶，搶占用戶心智，才能增強產品的獲客、激活、留存、變現和推薦能力，從而驅動用戶增長。反之，如果我們沒有建立起核心業(yè)務的優(yōu)勢，或者一個產品試圖同時開展多項業(yè)務，則會造成用戶心智認知的模糊和資源的分散，從而阻礙用戶的增長。

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假如我們是一個新聞資訊平臺，同時我們又想解決用戶出行打車的問題，還想解決用戶在線購物的問題，最后這個產品就會成為一個四不像的產品，最終用戶的心智也會很難建立。

馬化騰曾說過：“核心能力要做到極致。要多思考如何通過技術實現差異化，讓競爭對手做不到，或者需要一年半載才能追上你的產品”。

馬化騰這里所說的核心能力，其實就是強化核心業(yè)務的能力。

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什么時候做？如何做？

我們都知道滴滴解決的是用戶出行難的痛點，滴滴的業(yè)務也是圍繞出行來展開的。滴滴的出行業(yè)務包括了出租車、快車、專車、大巴、代駕、共享單車等子業(yè)務。但是滴滴并不是從一開始就推出了所有的功能和業(yè)務。

滴滴業(yè)務布局時間進程：

2012年9月，滴滴上線，推出單一的出租車業(yè)務。

2014年08月，滴滴專車上線。

2015年05月，推出快車業(yè)務。

2015年06月，推出順風車業(yè)務。

2015年07月，推出代駕、巴士業(yè)務。

2015年10月，滴滴推出試駕業(yè)務。

2015年11月，推出快車拼車業(yè)務。

2016年08月，進入租車領域。

2016年12月，滴滴小巴上線。

2017年01月，海外租車業(yè)務上線。

2017年02月，發(fā)布了滴滴優(yōu)享。

2017年03月，滴滴出行宣布在硅谷成立滴滴美國研究院，重點發(fā)展大數據安全和智能駕駛兩大核心業(yè)務。

2017年04月，接入ofo小黃車。

2017年05月，無障礙專車，寶貝專車上線。

2018年01月，進入中國臺灣地區(qū)的市場。

2018年02月，進入日本市場。

2018年04月，進入墨西哥市場

2018年08月，收購嗨修養(yǎng)車，與嗨修養(yǎng)車合并為“小桔養(yǎng)車”。

2018年08月，與濟南市公交總公司聯(lián)合推出的首批定制公交線路開通。

我們可以看到，從2012年9月出租車業(yè)務上線，到2018年公交業(yè)務上線，滴滴花了將近6年的時間才完成這么多業(yè)務布局。

我們再仔細分析就會發(fā)現，滴滴在上線出租車業(yè)務差不多兩年后的2014年08月，才推出了專車的業(yè)務。為什么滴滴推出第二個業(yè)務與首個業(yè)務之間相隔了兩年？具體包含如下幾個方面的原因。

當時產品還不成熟。也就是說，原出租車業(yè)務痛點都還沒有很好地解決。當時出租車業(yè)務還存在著許多問題，比如，無法取消訂單、定位不準確、叫不到車等問題。這個時候如果急著推出其他業(yè)務，不僅沒好處，而且可能會因為用戶體驗差而導致用戶的流失，甚至產品的死亡，不利于產品的用戶增長。

自身還沒有建立核心優(yōu)勢。當時出現了很多競品，比如Uber、快滴等競品，都在搶占市場，滴滴當時并沒有形成絕對的優(yōu)勢。通過數據我們可以看出，直到2013年10月，滴滴的市場份額也才剛過50%。

處于用戶教育階段。當時不管是司機還是用戶通過網絡叫車的習慣都還沒有完全形成。2014年滴滴和快滴的補貼大戰(zhàn)燒掉了幾十億，這既是為了搶占市場，也是在教育用戶。

通過出租車構建流量產品，帶動其他業(yè)務用戶增長。在沒有網約車之前，很多人已經習慣了在線下打出租車，出租車擁有非常龐大的用戶群體，滴滴通過吸引這部分用戶群體線上打車，將線上出租車打造成了一個流量產品，而出租車用戶又可以有效地轉化成快車、專車等業(yè)務的用戶，帶動其他業(yè)務的用戶增長。

通過以上分析我們可以看到，企業(yè)在開展下一項業(yè)務時需要考慮如下一些因素。

（1）自身的情況，包括產品、技術、資金實力等。

（2）目前行業(yè)和競品的發(fā)展情況等。

（3）產品的發(fā)展處于哪個發(fā)展階段。

（4）是否可以通過剛需高頻流量業(yè)務帶動其他業(yè)務的用戶增長。

確定開展一個子業(yè)務的時間點最重要的是要看原有的核心業(yè)務情況，在原有的業(yè)務和領域還沒有建立起競爭優(yōu)勢的情況下，不要輕易開展新的業(yè)務。

關于用戶增長，似乎產品、市場、品牌、運營等相關的用戶增長從業(yè)者，都能說出一二來，比如AARRR模型，比如裂變、存留、獲客等等。但是很多用戶增長的從業(yè)者“看過很多道理，卻依然做不好用戶增長”。

究其根源，主要有兩方面的原因：

第一：知識碎片化，接觸到的只是零散的知識點，沒有形成系統(tǒng)化的用戶增長思維和方法論，沒有形成系統(tǒng)化的用戶增長思維和方法論； 第二：執(zhí)行全照搬，完全照搬套用別人的理論和案例，然而這些方法可能未必適合自己的產品。

基于以上的兩個痛點，黃永鵬結合自身10余年BAT用戶增長實戰(zhàn)經驗，挖掘增長背后最本質的邏輯和方法，幫助用戶增長的從業(yè)者構建體系化、靈活可實操的用戶增長方法論和知識體系。聯(lián)合銷售與市場、華章書院推出《BAT用戶增長方法論》課程，并得到了百度、騰訊、阿里、滴滴、知乎等十余家互聯(lián)網企業(yè)的用戶增長專家聯(lián)袂推薦，趕快點擊下方圖片訂閱吧！

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